HAY QUE PENSAR POR FUERA DE LA CAJA QUE CONDICIONA Y PARALIZA

De la Planeación Estratégica Clásica a la Emergente

Gonzalo Arboleda Palacio Ph.D.
Presidente Fundación Colombia Excelente

La estrategia es un vocablo asociado con la dirección y la planeación, pero, en la práctica, son conceptos complementarios que aportan claridad y riqueza a la acción y al logro de los resultados de una organización.

La Dirección Estratégica es ante todo una actitud mental por parte del directivo principal y su equipo de colaboradores, que da marco y significado al conjunto de fines, decisiones y acciones necesarias para el funcionamiento del sistema de gestión, con eficiencia procesual para lograr el éxito y con el concurso de todos los colaboradores que hacen parte del capital humano y social de la empresa.

La estrategia no es un concepto simple. Es una entidad compleja como se desprende del acopio de escritos, artículos, libros e investigaciones producidos en los últimos 60 años condensados en más de una docena de escuelas que estudian la estrategia, con enfoques múltiples. La estrategia nació en el campo militar muchos años antes de Cristo y se convirtió en la fuente para la estrategia empresarial como hoy la conocemos.

La estrategia ha tenido dos momentos históricos. El primero es el periodo clásico que describe cómo surtir el proceso de formulación y ejecución de la estrategia. Gurus de la estrategia clásica son entre muchos otros: Michael Porter, Keniche Ohmae, Igor Ansoff, Peter Druker, Alfred Chandler, Selznik Andrews.

El enfoque clásico es muy detallado, formalizado, con una mirada hacia adentro de la empresa primordialmente, pues durante los años en que apareció la estrategia empresarial, el mundo estaba en un estado relativamente estable después de la terminación de la segunda guerra Mundial.

La planeación estratégica clásica es parte integral de la administración clásica que ostenta características como: el autoritarismo; el imperio de la jerarquía; el mando y control férreo sobre personas y procesos; la motivación extrínseca, el liderazgo autocrático y transaccional; la gestión por funciones, actividades y tareas; la comunicación de arriba y abajo, para solo mencionar las más importantes.

Estas características de la administración clásica influyen sobre el proceso de formulación y ejecución de la estrategia, que a su vez asume esas mismas calificaciones. Muchas veces la estrategia se ha convertido en un documento (Plan Estratégico) elaborado y conocido solo por el estamento directivo, pero no tiene vida ni aceptación por los encargados de llevarlo a la práctica, el personal a todo nivel de la organización.

El segundo enfoque se ha denominado Estrategia Emergente. Este enfoque se da como consecuencia de haberse producido un mundo ya no tan estable sino profundamente cambiante y disruptivo. Mundo VUCA lo llamaron los militares estadounidenses durante la última década del siglo XX, concepto que se ha extendido a lo largo del siglo XXI. Este nuevo mundo ha sido calificado de varias maneras, por analistas sociales como:

• Un Mundo Desbocado de Anthony Guidens.

• Un mundo líquido de Segismundo Bauman

• El Imperio de lo Efímero, la Era del Vacío y el Crepúsculo del Deber, tres obras de Gilles Lipovetsky.

Todo eso lleva a plantear que la estrategia emergente no se formula, sino que emerge de la dinámica del entorno y de la experiencia acumulada por la empresa en mutua relación significativa. Solo se requiere que de esa interacción se identifiquen líneas estratégicas con objetivos específicos, alcanzables, realistas y oportunos que impulsen a la empresa y que puedan ajustarse de acuerdo con la situación que se vaya presentando en el mundo en evolución permanente.

Exponentes de este enfoque emergente son: Alejandro Salazar Yusti, Henry Mintzberg, Coinbatore Grahalad, Garry Hamel, Jay Galbraith, entre otros.
Un mundo como el que se describen los referentes citados ya no es estable ni predecible. Es, por el contrario, un mundo muy incierto y esto hace que el tratamiento de la estrategia y su plan de implantación sean agiles, flexibles, de toma de decisiones rápidas para tener capacidad de ser proactivo ante las fuerzas del cambio y de la disrupción que presionan a la organización. Como bien lo dijo Jack Welch antiguo presidente de la General Electric: Cuando la velocidad de cambio en el entorno es mayor que la velocidad que la velocidad de cambio en su organización… “El final está a la vista”

Para trabajar con éxito la estrategia es necesario analizar la historia y la experiencia de la organización, desde el origen hasta el presente, cual es el propósito, la visión, los principios y valores de la organización, su cultura, valores y liderazgo. Se mencionan acá algunos de los temas de análisis y reflexión de más alcance: La calidad de la dirección de la empresa. Conocer sus grupos de interés, sus necesidades y expectativas. Conocer el entorno global y local. Conocer el ecosistema donde opera la empresa. Disponer de tecnologías apropiadas y de recursos para poder funcionar. Determinar las fortalezas y áreas de mejora de la organización.

El análisis de la información y el conocimiento generados por estas variables es el insumo para determinar donde se encuentra la organización el día de hoy. Es la línea de base, el punto de partida o el punto A, a partir de aquí determinar a dónde se quiere llegar en un año dado o el denominado punto B que determina el fin, los objetivos y las metas a alcanzan, las cuales deben someterse a métricas avanzadas para determinar el nivel de madurez y de logro.

Las ideas y temas expresados se pueden resumir y visualizar en el sencillo modelo de dirección de planeación estratégica concebido por la escuela de negocios de la Universidad de Warwik en Inglaterra.

El Modelo EFQM de excelencia presenta un enfoque postmoderno para agregar valor a las empresas del siglo XXI. Los criterios 1 y 2 constituyen un paradigma para hacer que las empresas analicen su estrategia, su pasado, su presente y se dirijan al futuro con confianza a partir del análisis externo e interno de la empresa. Estos dos criterios generan una visión futura de la organización que se materializa con la comprensión de los subcriterios y puntos de reflexión que hay en cada uno de dichos subcriterios.

El criterio 1 del Modelo EFQM contempla 5 áreas de reflexión:

• 1.1 Definir el propósito y la visión.
• 1.2 Conocer los grupos de interés.
• 1.3 Conocer el ecosistema de la empresa.
• 1.4 Definir la estrategia.
• 1.5 Adoptar un sistema de gestión y gobernanza.

El criterio 2 lleva al análisis de los valores y el liderazgo que deberán estar presentes para conformar una empresa exitosa:

• 2.1 Dirigir la cultura de la organización y reforzar valores.
• 2.2 Crear condiciones para hacer realidad el cambio.
• 2.3 Estimular la creatividad y la innovación.
• 2.4 Unirse y comprometerse en torno a un propósito, visión y estrategia.

Estos dos criterios son una filosofía y una metodología para agregar valor y transformar una organización. Los subcriterios respectivos son guías que iluminan la buena gestión para obtener los resultados.
Estas ideas y reflexiones pueden poner en modo análisis al personal de una organización para gestionarla bien, agregar valor y obtener los resultados que al final son lo que cuenta para ayudar a modelar un mundo más humano y sostenible.