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LA MEDICIÓN COMO EJE FUNDAMENTAL PARA LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

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Fecha: 04/19/2022
LA MEDICIÓN COMO EJE FUNDAMENTAL PARA LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Gonzalo Arboleda Palacio Ph. DPresidente de la Fundación Colombia Excelente Durante las últimas dos décadas del siglo XX, la administración de empresas empezó a diferir del enfoque utilizado a lo largo del período industrial, desde finales del siglo XVIII hasta aproximadamente 1980. A finales del siglo, […]

LA MEDICIÓN COMO EJE FUNDAMENTAL PARA LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

Gonzalo Arboleda Palacio Ph. D
Presidente de la Fundación Colombia Excelente

Durante las últimas dos décadas del siglo XX, la administración de empresas empezó a diferir del enfoque utilizado a lo largo del período industrial, desde finales del siglo XVIII hasta aproximadamente 1980.

A finales del siglo, el mundo organizacional empieza a responder y apropiarse de las tendencias que conforman una nueva época signada por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, siempre presentes al momento de enrutar una empresa hacia la consecución de su propósito y su visión futura.

Esta nueva situación universal ya no resiste los parámetros de gestión que se utilizaron durante épocas pasadas. Ahora, en este nuevo siglo, es necesario asumir también, nuevas formas para lograr empresas sobresalientes en su gestión y en el logro de resultados para beneficio de los grupos de interés y la humanidad.

Por tanto, las formas de administrar también tienen que mutar y transformarse para hacer frente proactivamente al cambio disruptivo que se ha dado en el ambiente global. Esta nueva manera de administrar, dirigir, gestionar y liderar las organizaciones, requiere de líderes, que, trabajando en equipo, tengan la disposición, la amplitud mental y las habilidades específicas para definir, adoptar y comunicar un propósito que ilumine e impulse a toda la empresa hacia una clara visión de futuro.

Para cumplir con los factores mencionados, el propósito y la visión, los líderes tendrán que conocer a sus grupos de interés, el medio ambiente donde operan, sus necesidades e intereses más elevados y los recursos de todo orden necesarios para materializar dichos factores.

Los líderes tendrán, además, que dirigir la cultura de la organización para crear un ambiente lleno de positivismo y sanas relaciones, de tal suerte que se impulse la eficacia y la eficiencia.

Todo lo que hasta aquí se ha enunciado, puede quedarse en buenas intenciones o postulados, verbales, informales o escritos, si no se da un paso adelante para diseñar una estrategia que materialice los sueños, las esperanzas, las buenas intenciones que nacen en las mentes y voluntades de todos los grupos que se relacionan con la institución y de los líderes que diseñan el futuro y toman decisiones.

La estrategia es el conjunto de programas, planes, proyectos, procesos, metodologías, herramientas, decisiones, acciones, recursos etc., que de forma intencional y coherente conducen a la organización hacia el propósito y la visión, de manera sincronizada. Para dar orden a todos los componentes de la estrategia, se hace necesario crear y adoptar un sistema de gestión y de gobierno que defina la manera de funcionar y la transformación, generando sinergia a partir de la interacción de personas, procesos y tecnología para crear sostenibilidad.

El sistema de gestión y de gobierno tiene que tener claridad y ser específico en determinar todo aquello que es estratégico, táctico y operativo para poder definir responsabilidades y la toma de decisiones requerida.

El sistema de gestión y de gobierno está compuesto por el subsistema de control de la gestión y por el subsistema de control del desempeño. El control de la gestión y el control del desempeño son indispensables para el logro de objetivos y metas. De allí se genera el conjunto de indicadores clave del desempeño (KPI) y los objetivos clave de resultados (OKR) por sus siglas en inglés.

MEDIR ES UN ACTO INSOSLAYABLE

Una empresa que ha llegado a un nivel sobresaliente y que se destaca en su ecosistema, no llega allí porque sí, sino como una consecuencia de haber impulsado y creado una cultura de evaluación cualitativa y cuantitativa que relieva las fortalezas, los retos, las oportunidades de mejora que la han llevado a recorrer el camino hacia la excelencia.

Esa evaluación arroja señales que demuestran el nivel del logro de los objetivos y metas concretas previamente fijados y consensuados. Esas señales en el ámbito de la gestión se denominan indicadores, que como se dijo antes, pueden ser de desempeño(KPI) y de resultados o rendimiento(OKR).

Muchos afirman que es necesario medir todo lo que ocurre en la empresa. Eso puede ser correcto, pero también, es sabio, aplicar el Pareto a los procesos y determinar cuáles son los más determinantes del éxito para, así, asignar recursos siempre escasos. Esto quiere decir, que es necesario que los líderes especifiquen los procesos estratégicos, clave y de apoyo para tomar decisiones relacionadas con la medición del desempeño y rendimiento de cada uno de los procesos priorizados.

INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN Y RESULTADOS

A continuación, se mencionan algunos de los principales indicadores que muestran el desempeño de la organización y su grado de salud y madurez:

Eficacia. Mide el grado de cumplimiento de objetivos.
Eficiencia. Mide la relación de logros y recursos consumidos.
Efectividad. Mide la relación entre eficacia y eficiencia.
Productividad. Mide la relación entre producción lograda y recursos empleados.Calidad. Mide los atributos de los productos y servicios necesarios para satisfacer al cliente.
Innovación. Mide la capacidad para generar valor adicional para los grupos de interés.

Los indicadores se aplican a la organización como un todo, a las respectivas áreas funcionales, a los departamentos, a los procesos, las acciones y las tareas necesarias para lograr los objetivos y las metas.

Peter Drucker identificó y socializó en la comunidad empresarial ocho áreas en las que se requiere utilizar indicadores para medir los efectos de la gestión. Esas ocho áreas son: Cuota de mercado. Innovación. Productividad. Recursos físicos y financieros. Rentabilidad. Desempeño. Desarrollo gerencial. Desempeño y aptitud del trabajador. Responsabilidad social.

MODELOS PARA MEDIR OBJETIVOS Y METAS 

La medición es absolutamente necesaria para medir el progreso de la empresa como un todo, a nivel corporativo y en cada una de sus áreas funcionales. La medición está referida a determinar el grado de logro de los objetivos y metas trazados por la dirección con el concurso de los colaboradores.

Por considerar que es necesario disponer de modelos o herramientas de medición, se presentan acá algunos de los más reconocidos por su valor conceptual y práctico que hacen de la medición, un enfoque estratégico para el avance de la organización.

1. El Balanced Score Card (BSC) de Kaplan y Norton.

Ellos consideran cuatro perspectivas para determinar la manera de medir el desempeño y rendimiento de una empresa. Dichas perspectivas que pretenden hacer realidad el propósito, la visión y la estrategia son: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Dichas perspectivas entendidas en relación e interdependencia mutuas, generan la sostenibilidad integral indispensable para encarar el futuro.

Cada perspectiva contiene, además, sus objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Se configura un círculo virtuoso de desarrollo y transformación empresarial. Las metas se materializan a través de preguntas tales como: ¿Qué se quiere lograr?, ¿Quién lo va realizar?, ¿Cuándo se realizará?, ¿En dónde se realizará?, ¿Cómo se realizará?. Es muy importante determinar el costo para su viabilidad.

2. DMAIC

Esta es la herramienta utilizada por Lean Six Sigma, creada por Bill Smith en 1980, para realizar el análisis cuantitativo y cualitativo de una organización y sus procesos. Está integrada por cinco elementos que definen, miden, analizan, mejoran y controlan la acción empresarial. Cada uno de dichos elementos intenta cubrir sus respectivos requerimientos así:

D.
Definir el problema o la oportunidad de mejora. Su impacto y alcance.
Definir el desempeño y el rendimiento actual para constituir una línea de base para el  análisis.
Definir la forma de medir con sus métricas e indicadores respectivos.

M.
Medir el desempeño actual.
Buscar la data e información necesarias para poder medir.
Segmentar la data y la información.
Enfocarse en el problema, oportunidad de mejora, proyecto etc. y la capacidad de que dispone la organización para utilizar métricas e indicadores.

A .
Analizar la data y la información.
Determinar la causa raíz y ver que se cumpla el principio de causalidad.
Utilizar enfoques de análisis como los 5 porqués.
Utilizar el Pareto para actuar sobre lo que más impacto tiene en la organización.
Formular hipótesis para enfocarse en la solución del tema objeto de análisis. 

I.
Improve – Mejora.
Identificar las posibles soluciones para mejorar la empresa, sus departamentos funciones, acciones o tareas.
Hacer que la causa raíz de un problema desaparezca.
Iniciar con las mejoras de mayor impacto con ahorro de tiempo y otros recursos.
Hacer un piloto antes de acometer el plan de mejora.
Implantar el plan de mejora completo.

C.
Controlar y verificar tanto el proceso como su resultado.
Determinar lo que se aprendió con la aplicación del plan de mejora.
Determinar beneficios logrados por la institución.
Sacar conclusiones y brindar retroalimentación positiva de tal suerte que el futuro se vea más brillante.

3. El PHVA

El ciclo de mejora continua fue socializado por Deming, a partir de la creación de su maestro Shewart, quien en la década de 1930 a 1940 formuló su metodología para mejorar las empresas. EL PHVA es ampliamente utilizado y ha tenido un gran impacto en la gestión de organizaciones.

Solo a título de discusión es bueno anotar que este ciclo de mejora es general en lo que se refiere a la planeación. En esta fase del ciclo se mencionan los objetivos, la DATA, y se intuye un prediagnóstico y un prepronóstico para impulsar el cambio. No es específico en formular objetivos y metas concretas.

Este ciclo Shewart – Deming que data de los años 30 a 40 el primero, y de los 50 el segundo, ha sido mejorado y concretado por DMAIC. Ambos fueron, a su vez, mejorados y especificados por la Fundación Europea para la Excelencia, a partir de los comienzos de este siglo. Esa reformulación se denomina la lógica de la matriz REDER, que se presenta a continuación.

4. La lógica de la matriz REDER.

Como ya se dijo, es una mejora de los ciclos PHVA-DMAIC según las exigencias del nuevo siglo que requiere un enfoque más puntual en cuanto al diseño y formulación de objetivos y metas como parte de la estrategia. La REDER se enfoca en el resultado que se pretende lograr, los enfoques o maneras para lograrlo, el despliegue o aplicación de los enfoques para llegar al resultado y la evaluación y revisión de los enfoques implantados para, a partir de la experiencia de dicha implantación, aprender y mejorar todo el proceso. 

R. Definir en forma específica los resultados que se desean lograr.
E.Adoptar los enfoques o formas de lograr los resultados previstos para hoy y el futuro.
D.  Desplegar e implantar los enfoques para materializar los resultados. Esto debe hacerse en  detalle y con metodología en gestión de proyectos.
E.  Evaluar todo el proceso de principio a fin.
R. Revisar los enfoques utilizados para determinar el aprendizaje logrado. El aprendizaje organizacional es esencial para la sostenibilidad.

La gráfica siguiente muestra en forma sucesiva el ciclo PHVA, el DMAIC y la evolución hacia la lógica de la matriz REDER utilizada a partir de los inicios del siglo XX. No obstante, debe anotarse que los dos modelos anteriores se siguen utilizando en las empresas. Así mismo, la REDER contempla específicamente los KPI y los OKR.

A modo de cierre y para dejar en la mente del lector la importancia de la medición se comparte la siguiente cita, de autor indeterminado.

“Todo lo que se hace se puede medir
Solo si se mide se puede controlar
Solo si se controla se puede dirigir
Solo se dirige se puede mejorar”

Se puede agregar a esta cita, que toda empresa que mejora permanentemente logra niveles sobresalientes

de resultados para satisfacer a las personas, al planeta y a la economía como elementos que brindan bienestar y felicidad.

Bibliografía de referencia:
1. Fundación Europea para la Excelencia. El modelo EFQM. Bruselas. 2019.
2.Cuatrecasas, Lluis. Lean Management: La Gestión Competitiva por Excelencia  Profit editorial. Barcelona. 2010

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