Gonzalo Arboleda Palacio Ph. D
Presidente de la Fundación Colombia Excelente

CONTENIDO

A. Marco conceptual.
B. Conocimiento y habilidades Rector Líder

1. Conocerse a sí mismo.
2. Conocer el mundo globalizado.
3. Conocer el país.
4. Conocer su propia institución.
5. Conocer los grupos de interés de la organización.

C. Responsabilidades Claves del Rector Líder

1. Pensar estratégica y sistemáticamente 
2. Alinear la institución
3. Atraer talento 
4. Aprovechar las tecnologías emergentes 
5. Comunicar con significado

A. MARCO CONCEPTUAL

La fuerza competitiva más importante para que una organización pueda enfrentar un futuro brillante en todos sus cometidos, lo constituye el liderazgo de la persona a cargo de la institución y de los colaboradores en posiciones clave de la misma. Esa persona, el rector, tiene que ser un ser humano con actitudes, valores, ética e integridad a toda prueba, y con las habilidades y competencias requeridas para desempeñar una tarea tan trascendente como es la dirección de una institución tan compleja y de tan altos niveles de dificultad para su manejo, como es una institución educativa.

El rector es el líder indiscutible de toda la organización y en esta condición, es la persona que tiene que ser capaz de ejercer un liderazgo trasformador, inspirador y realizador, signado por los más altos estándares, tanto éticos como morales y los niveles de logro más altos posibles, de tal suerte que toda la institución se distinga por su calidad y excelencia y contribuya al bienestar de sus alumnos y todos sus demás grupos de interés.

Michael E. Porter¹, escribió hace algunos años, un artículo en Harvard Business Review que tituló “Las Cinco Fuerzas Competitivas que le Dan Forma a la Estrategia. En este artículo Porter analiza certeramente las fuentes del éxito de una organización al enfrentarse a la competencia que, permanentemente, amenaza la productividad y competitividad de una organización y su existencia misma.

Esas cinco fuerzas son: La rivalidad entre los competidores existentes, las amenazas de nuevos competidores que entran al mercado, las amenazas de productos o servicios substitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Todas esas fuerzas se aplican también a las empresas que brindan el servicio educativo. Sin embargo, es necesario destacar muy especialmente la fuerza del liderazgo inspirador y transformador del rector como elemento aglutinante, unificador y dinamizador de dichas fuerzas y de todas las megatendencias que distinguen el comienzo del siglo XXI. Las megatendencias más importantes son la mecanización y digitalización, la diversidad demográfica, la crisis medioambiental, la escasez de recursos, la economía colaborativa, los sistemas de autogestión y el aumento de la regulación, todo ello dado en el marco de la globalización y de la gestión post moderna.

Porter trae como colofón, para demostrar el impacto de sus cinco fuerzas, la siguiente aseveración: “Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques.”²

El rector líder y su equipo directivo tendrán que ser conscientes de las fuerzas que provienen del entorno para analizarlas y disponer lo necesario para que la institución que lideran las enfrente adecuada y proactivamente.

Hay organizaciones que se duermen en sus laureles y piensan que la bonanza de hoy será permanente. Se escuchan rectores que dicen que todo lo anterior no los afecta pues su institución está en marcha, sin tropiezos serios que la amenacen. Lo ocurrido durante la pandemia del Covid-19 niega esa aseveración.

El mero hecho de decir o pensar así, en privado o en público, genera muchos problemas, pero aquí solo se menciona el que los miembros de la organización pueden creerse esa idea y bajar la guardia entrando en zonas de confort y complacencia que, a la postre son un riesgo institucional. Jack Welch que fuera el presidente de la General Electric, dijo alguna vez “Cuando la velocidad del cambio en el entorno es mayor que la velocidad del cambio en su organización, el final está a la vista.”³

B. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DEL RECTOR LÍDER

Dicho todo lo anterior, el gran cometido del Rector Líder será entender tanto lo que ocurre en el interior de la organización como en su ecosistema específico y en el entorno global para diseñar el rumbo institucional. Para ello, tendrá que analizar por lo menos cinco dimensiones específicas.

1. Conocerse a sí mismo.
2. Conocer el mundo globalizado.
3. Conocer el país.
4. Conocer su propia institución.
5. Conocer los grupos de interés de la organización.

A continuación, se presenta una descripción general de estos cinco aspectos y las actuaciones del Rector que en adelante se denomina Rector-Líder para distinguirlo del Rector como simple administrador de la Institución. Un colegio que pretenda sobresalir y caracterizarse como una organización sobresaliente y excelente deberá tener un Rector-Líder que la conduzca a futuros deseables y posibles.

Para ello, el rector líder debe reflexionar sobre esos cinco ámbitos que se convierten en la guía para una gestión dinamizadora y eficiente.

1- Conocerse a sí mismo

Este es un tema que ha inquietado al género humano desde la alborada de los tiempos. El ser humano, en el silencio del recogimiento o dentro del ruido del caos urbano diario, está permanentemente rumiando pensamientos que van y vienen en la conciencia de cada individuo y van transformando su propio Ser por las conductas y comportamientos generados y no siempre explicados por la persona misma y por los que la rodean.

En el oráculo de Delfos en la Grecia antigua, estaba grabada una inscripción que decía: Nosce te Ipsum, conócete a ti mismo, que ha sido tomada por la humanidad como recordatorio de la importancia de saber quién es uno mismo para poder actuar de manera congruente.

El conocimiento de sí mismo debe partir desde lo más simple hasta lo más complejo de la persona; esto es, desde lo material y fisiológico de nuestro propio cuerpo, hasta llegar al plano mental y de la conciencia. El conocerse a sí mismo parte de una autoevaluación de su interior y de su exterior. Mucho nos enfocamos en lo externo porque está expuesto a la percepción de los demás pero a menudo dejamos de lado nuestro interior, conocido sólo por nosotros, aunque es, desde aquí, desde donde se explica la conducta de un individuo de forma más certera.

El Rector Líder deberá conocerse a sí mismo no solo desde lo competencial o disciplinar sino y más importante, desde lo psicosocial y espiritual, de tal modo que haya armonía y correlación entre las manifestaciones externas y lo que realmente es en su vida interior.

Con base en el autoconocimiento logrado con la introspección, el Rector – Líder puede, con mayor posibilidad de éxito, cumplir a cabalidad el papel de conductor e inspirador de quienes lo acompañan en la búsqueda de los fines últimos de la institución.

Teniendo como pilar fundacional el conocimiento de su propio Yo, de la introspección y capacidad de reflexión, el Rector-Líder, para ser exitoso en la conducción de la institución, deberá haber desarrollado un bagaje amplio del corpus conceptual y operativo del arte de la gestión de organizaciones y ello implica, por lo menos, haber desarrollado, las siguientes habilidades para desempeñarse como cabeza de la institución.

• La habilidad conceptual, para captar el nivel de complejidad, de relaciones e interrelaciones de la institución y cómo ésta responde al medio ambiente social, político, educativo, ecológico, tecnológico y normativo donde opera.
• La habilidad humana, para relacionarse con todas las personas internas y externas a la institución. Deberá entender la compleja teleología de los seres humanos y aglutinar mentes y voluntades de los colaboradores, inspirándolos para lograr las metas y objetivos propuestos.
• La habilidad técnica, para aprovechar y aplicar conocimientos, experiencias, técnicas, procesos y procedimientos a fin de optimizar la cadena de valor en la formación de los estudiantes y en la comunicación con los grupos de interés. Es crucial saber de la disciplina de la educación y desarrollar competencias específicas para gestionar la organización. Entre esas competencias de gestión, deberá poner atención a las que se muestran en la gráfica siguiente: Cuatro meta habilidades y diez competencias específicas que se aplican teniendo como referente el marco de gestión propuesto por la fundación Europea para la Excelencia EFQM.

Modelo Integral de Gestión de La Excelencia (Sigex)

Como se puede observar, la gráfica contempla, como punto de partida, el modelo EFQM con sus componentes centrales de Dirección, Ejecución y Resultados. Así mismo, presenta la lógica de la matriz Reder que es esencial para realizar el análisis de la madurez organizacional y la medición del desempeño y del rendimiento logrado en un periodo dado.

La gráfica indica además diez micro competencias de gestión y cuatro macro competencias que se relacionan con la capacidad de introspección reflexión de cada colaborador, empezando por los lideres, la capacidad de conceptualizar, la capacidad social y de relación con las personas y la capacidad técnica para acometer funciones, actividades y tareas puntuales en la organización, que tienen que tenerse en cuenta para el éxito, su ecosistema, el entorno general y las megatendencias que influyen en el comportamiento de las personas, equipos y de la organización como un todo.

El rector líder tendrá que autoevaluarse permanentemente frente a cada una de estas habilidades y determinar sus fortalezas y faltantes para diseñar acciones de mejora permanentes a fin de optimizar su capacidad de liderazgo en la conducción de la organización hacia su propósito, visión y estrategia.

Esas habilidades y competencias deberán socializarse y formar en ellas a todo el personal de los diferentes subsistemas constitutivos de la institución, según su responsabilidad para lograr la eficiencia, eficacia y productividad, necesarias para aspirar a ser una organización sobresaliente.

Si predicamos la necesidad del liderazgo del rector, debemos expresar qué entendemos cuando hablamos de liderazgo:

Liderar es la capacidad de influenciar el comportamiento de los colaboradores y personal relacionado con la institución, en forma positiva, para lograr los objetivos, las metas, los sueños y las esperanzas de ellos y de la organización.

Para su éxito, el rector, al ejercer el liderazgo, tiene en cuenta el interior de su organización y el ecosistema en donde se encuentra inmersa, así como el entorno mundial.

Esta definición de liderazgo va mucho más allá del concepto de administración que esencialmente apunta a arbitrar y asignar recursos para el logro de objetivos.

Cuando el Rector actúa solo como administrador está más centrado en que él y todos sus colaboradores cumplan la función per se, muchas veces en perjuicio de los resultados. Por eso, un tanto peyorativamente, se les conoce como funcionarios cuyo objetivo es cumplir la función, no importando si se logran o no los resultados para satisfacer necesidades y expectativas de los colectivos que se relacionan con la institución.

A continuación, se presenta un acrónimo del liderazgo inspirador y realizador que lleva a la excelencia estratégica y operativa de la institución educativa.

REFLEXIÓN ACERCA DEL LIDERAZGO

2- Conocer el mundo globalizado

Para entender el mundo de hoy y del futuro, el rector líder deberá escrutar y analizar cómo la humanidad ha recorrido el camino de la transformación y de los cambios acelerados.

El trasegar histórico y de desarrollo humano arranca cuando el ser humano se levanta sobre sus dos pies, inventa el fuego, inicia la revolución de la palabra para identificar las cosas, plasma la palabra en caracteres escritos, deja de ser nómada y recolector y se asienta en comunidades que inventan la agricultura, la ganadería y la división del trabajo para mejorar la productividad y con la administración racionaliza los recursos de producción para llegar, a lo largo de los siglos, a la revolución industrial que transforma la producción manual en producción industrial.

Últimamente se ha llegado a la gran transformación de la información y del conocimiento generando un proceso de cambio tan profundo que ha modificado radicalmente el comportamiento de la humanidad.

El género humano ha ido de revolución en revolución para mejorar su recorrido vital en la tierra. Si tomamos la era cristiana y la convertimos en generaciones de 25 años de duración, tenemos que han pasado 80 generaciones y que los grandes hitos de la historia, eventos, descubrimientos, mejoras, innovaciones y transformaciones han ocurrido en el transcurso de las 9 últimas generaciones. No obstante, los eventos de cambio más centrales se han producido en las últimas generaciones. En efecto, el mundo postmoderno, como lo llamó Peter Drucker se ha transformado en las 3 últimas generaciones tras la culminación de la segunda guerra mundial y la aparición de un gran movimiento de revolución cultural y del conocimiento.

Esta última aseveración se puede sustentar al constatar algunos de los eventos sociales más significativos ocurridos durante estas 3 generaciones, que el señor rector líder debe conocer e interpretar.

En la segunda mitad del siglo XX, se destacan: 

• El comienzo del mundo  bipolar: capitalismo, comunismo. 
• Lanzamiento del Sputnik Ruso.
• La revolución Cubana. 
• La revolución cultural antisistema.
• La guerra de Vietnam
• Las jornadas de mayo. Movimiento estudiantil contra el establecimiento. 
• Viaje a la luna.
• Aparición del internet.
• La crisis del petróleo.
• La caída del muro de Berlín y la reunificación de Alemania.
• La creación de la World Wide Web.WWW
• La disolución de la Unión Soviética.
• La creación de la Zona Euro.
• La aparición del mundo VUCA.

En la primera parte del siglo XXI, se destacan:

• El ataque a las torres gemelas en New York. 
• La primavera árabe pro democracia y derechos sociales iniciada en Tunez. 
• El movimiento de los indignados y la protesta social pro cambio social. 
• La crisis migratoria en Europa – Asia – África y América. 
• La aparición del Covid-19 en China su impacto global.
• La cuarta revolución industrial con su impacto en todos los aspectos de la vida en el planeta. 
• La crisis climática por causa de la contaminación y la destrucción del ecosistema

Estos hechos, para bien o para mal, han cambiado el mundo y el país en los aspectos políticos, económicos, sociales, culturales y medio ambientales y, de contera, han conformado nuevas maneras de administración, gestión y liderazgo mundiales.

El Rector líder tiene que saber interpretar estos fenómenos para ser eficaz y contribuir a la sostenibilidad de la institución educativa. 

Muchas de estas instituciones están siendo gestionadas como si el mundo fuera el mismo de decenios o centurias pasados. Por eso, muchas de las instituciones educativas desempeñan una pobre tarea de enseñar algo sin mayor impacto y por tanto sin trascendencia en el mejoramiento de sus alumnos para que puedan enfrentar el mundo globalizado en el que deberán desempeñarse, en los aspectos laborales y sociales, ahora y en el inmediato futuro.

Bien puede predicarse que en el mundo postmoderno, los estudiantes son del siglo XXI, los profesores se han formado en el siglo XX y los administrativos de instituciones educativas aún continúan aplicando modelos y herramientas de gestión diseñadas en la era industrial del siglo XIX.

3- Conocer el país

El Rector líder debe poseer una cultura general seria y analítica acerca de los orígenes y acontecimientos más cruciales del país, en particular los siguientes:

• El Rector líder tiene que conocer la historia del país y sus principios fundantes.
• Deberá conocer la constitución política y las leyes que lo rigen.
• Especial atención deberá prestar para ser capaz de analizar el desarrollo económico, social, político y ecológico en que se enmarca el país.
• Sabrá de los grupos poblacionales, de su geografía y de las regiones. Sus necesidades y expectativas 
• Tendrá siempre presentes los símbolos patrios y velará por su difusión y respeto.
• Deberá adentrarse en el análisis del sistema educativo, su estructura, funciones, retos, dificultades y normatividad.
• Sabrá de la cultura diversa, del desarrollo científico, técnico y tecnológico del país.
• Estará interesado y activo en los sueños y esperanzas para construir un país en paz, con justicia oportuna, con equidad y en donde todos los colombianos puedan realizarse. 
• Cultivar los valores, la ética, la transparencia y la honradez será un capítulo de suma importancia.

4- Conocer su propia institución

El Rector líder, para el éxito en su gestión, deberá conocer profundamente la historia pasada y reciente de la institución educativa para poderla prospectar hacia estados de desarrollo acordes con las características del mundo y las tendencias hacia donde pueda irse orientando.

Eso indica que el Rector líder tendrá que estar siempre en modo análisis y reflexión en torno a la institución y para ello deberá ser minucioso en saber acerca de:

• La historia, la filosofía y la cultura de la institución.
• Cuáles son los grupos de interés, con sus necesidades y expectativas.
• Cuál es el propósito, la visión futura y estrategia de la institución, sus principios, valores y su correspondiente explicación de por qué fueron escogidos y materializados de esa forma.
• Tener claro y realizar el direccionamiento estratégico y operativo del colegio de forma ágil y flexible.
• Deberá conocer su colegio en el contexto económico y social que lo rodea para decidir cómo lo orienta hacia el éxito futuro y lograr resultados sobresalientes.
• Deberá conocer el ecosistema educativo en que opera pues de otra manera no podrá cumplir eficientemente con sus metas y objetivos.

5- Conocer los grupos de interés de la organización

Una mirada analítica a la literatura que sustenta la conceptualización del periodo clásico de la administración, muestra como los líderes industriales tenían como misión central de su gestión la generación de rendimientos financieros para los dueños y accionistas de la empresa.

A comienzos del siglo XX Taylor en su tratado de administración científica y Fayol en su proceso administrativo, en esencia, se enfocan en elevar la eficiencia de los trabajadores y de las empresas para maximizar los rendimientos económicos.

Ese enfoque en el que se concentró el periodo industrial desde sus inicios hasta después de la segunda guerra mundial fue explicado por muchos pensadores de la economía y de la gestión.

Quiero destacar acá, que el premio nobel de economía Milton Friedman⁴ escribió en 1962 el libro Capitalismo y Libertad en donde plantea que la verdadera y única tarea del gerente es la maximización de las utilidades que debe recibir el dueño y los accionistas como retribución al capital invertido y a el riesgo que toda inversión conlleva.

Esta idea fue reiterada en 1970 cuando Friedman⁵ publica un artículo en el magazine del New York Times que título: “la responsabilidad social de las empresas es incrementar sus utilidades”.

En 1976 la Academia Sueca de Ciencias le otorgó a Friedman, líder de la escuela de Chicago, el premio Nobel de Economía por su contribución al desarrollo y aplicación de sus ideas sobre la política económica neoliberal.

Sin embargo, a partir de la segunda guerra mundial y como consecuencia de la catástrofe para la humanidad de los años de guerra que afectaron al planeta en el siglo XX el mundo empieza a abandonar viejos paradigmas y antiguas maneras de entender las relaciones de los seres humanos y su vinculación con el entorno pues sus efectos destructivos estaban a la vista.

Con la finalización de la segunda guerra mundial nace un nuevo periodo donde se termina el mundo bipolar y comienza la guerra fría.

En este periodo, a partir de la década de los sesentas, los pensadores sociales y de gestión empiezan a ilustrar con sus investigaciones y publicaciones las características de un mundo nuevo, distinto de aquel que se había gestado en el dolor y el sacrificio de las confrontaciones y las repercusiones sobre el comportamiento de las personas en su interacción social a nivel global.

Solo como ejemplo, mencionamos acá a:

Peter Drucker⁶ que en 1957 escribió un libro revelador y maravilloso llamado Los Signos Del Futuro en el que describe los cambios en la vida de los seres humanos al pasar de un mundo basado en la racionalidad cartesiana de un mundo mecánico anterior, a un mundo con patrones, propósitos y procesos diferentes. Un mundo más libre, flexible que busca la libertad, autonomía y el poder de cada persona en su individualidad dentro de la comunidad.

Segismundo Bauman⁷ en los años ochenta describe este nuevo periodo como una “Modernidad Líquida”, sin ataduras que liguen al individuo con colectivos tradicionales como las monarquías, las iglesias, los partidos políticos que ejercieron su influencia en el pasado. La modernidad líquida se centra en una cultura propia no replicada por la vieja modernidad sólida en donde todos deben seguir paradigmas culturales transmitidos de generación en generación. En la modernidad líquida prima la libertad, el libre albedrío, la autonomía de cada individuo y su responsabilidad ante sí y sus relacionados.

Gilles Lipovetsky⁸ filósofo francés, sigue activo en la caracterización y difusión de lo que él percibe que es el mundo hipermoderno e hiperindividualista del momento que se proyecta al futuro. En el “Imperio del Vacío” nos presenta un mundo lleno de objetos que supuestamente dan placer, se enfocan en el hedonismo y el narcisismo, pero al final solo dejan vacío espiritual sin brindar felicidad puesto que todo es efímero, mutante y no permanente.

Anthony Giddens⁹, Sóciologo inglés en su libro “Un Mundo Desbocado” analiza los fenómenos de la globalización en la vida de las personas. Reflexiona sobre el riesgo que se corre en un mundo cambiante y cómo Multiservicios Y Limpiezas S.A.S.  la tradición, la familia y la democracia han mutado de acuerdo con los cambios del mundo y las culturas más flexibles que se viven en la posmodernidad.

Estos cuatro pensadores se relacionan acá para que los lectores tengan un referente que puedan consultar para tratar de entender la posmodernidad como la llama Drucker o la hipermodernidad como la llama Lipovetsky.

Aunque mucho se había escrito sobre las condiciones del mundo después de la segunda guerra mundial, es en los años noventa, cuando el pentágono sintetiza y universaliza la idea de que la humanidad vive una nueva era marcada por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad en las relaciones entre naciones y en las relaciones personales y sociales y que por tanto es necesario un nuevo enfoque para acometer las relaciones entre personas, grupos y naciones. Nace, entonces, el concepto de que el mundo de hoy es un mundo VUCA¹⁰ con las siguientes connotaciones:

Volátil. Cuando hay volatilidad es porque hay cambios constantes y rápidos a los cuales es necesario enfrentar con empoderamiento del personal para que con su autonomía y responsabilidad responda proactivamente a esos cambios.

Incierto. Tiene la connotación de baja confiabilidad, de incertidumbre que no es fácil de predecir, que no hay certeza. La innovación ayuda a enfrentar la incertidumbre.

Complejo. Tiene la connotación de la existencia de muchas variables, muchos elementos, muchas situaciones que contemplar, analizar y entender. Lo opuesto a complejidad es sencillez y ésta es una buena manera de lidiar con lo complejo.

Ambiguo. Implica duda, sentidos diversos, abordajes múltiples y para enfrentar lo ambiguo, la transparencia y la coherencia, en el decir, hacer y lograr, es esencial.

En este nuevo mundo VUCA, entonces, las empresas públicas, privadas, las organizaciones sin ánimo de lucro, las grandes, las pequeñas etc. para ser eficaces, trascender y llegar a ser sobresalientes tienen que identificar, conocer y atender las necesidades y las expectativas de todos los grupos de personas que de una u otra forma se relacionan con la empresa y su obligación de satisfacer sus necesidades y expectativas.

Ya no es validá solo la idea de Milton Friedman de que la empresa debe satisfacer solo a los dueños y accionistas, sino que debe contemplar a todos los grupos de interés que se afectan o pueden afectar a la organización.

La Fundación Europea Para La Excelencia- EFQM identifica y caracteriza cinco grupos de interés a los que se les debe prestar suma atención, si de verdad se quiere llegar a ser una empresa de impacto e importancia en la comunidad. Dichos grupos son los clientes, colaboradores, el gobierno y reguladores, la sociedad, los aliados y proveedores.

Los líderes empresariales tienen que saber que son estos grupos de interés los que marcan el ritmo en la provisión de productos y servicios que mejoren la vida de esos cinco colectivos, debidamente priorizados al momento de tomar decisiones en la organización y diseñar la propuesta de valor para cada uno de ellos.

La gráfica siguiente muestra la relación de los grupos de interés, lo que esperan según sus necesidades y expectativas.

C. RESPONSABILIDADES CLAVE DEL RECTOR LIDER

Se puntualizan acá los principales temas estratégicos que el líder debe coordinar para desencadenar la excelencia operativa indispensable para el éxito en el contexto antes descrito.

1. Pensar estratégica y sistémicamente

• Para que la institución aspire a sobresalir, todo el personal guiado por el rector líder debe asumir que la base del éxito radica en idear, diseñar y poner en marcha el propósito o misión y una visión que inspiren a todos los colaboradores y que enruten a toda la organización hacia un futuro claro y promisorio en el marco de un mundo VUCA, como lo definió el estamento militar de los Estados Unidos en la década de los noventa como consecuencia del análisis del mundo nuevo nacido a partir de la culminación de la segunda guerra mundial.

• El rector líder deberá diseñar una estrategia clara, sencilla, comprensible y eficaz que sea conocida y aceptada por todos colaboradores a fin de materializar el propósito o misión y la visión o estado futuro a dónde quiere llegar la institución. Esta estrategia, para que sea efectiva, utilizará enfoques tácticos y operativos, ágiles, flexibles e innovadores para lograr los objetivos fijados en un periodo establecido.

Esos enfoques deberán operacionalizarse a través del diseño y caracterización de procesos y procedimientos de naturaleza ligera, ágil y flexible para materializar los programas, proyectos, actividades y tareas requeridos para lograr la eficiencia.

• El rector líder identificará, caracterizará y comprenderá cuales son los grupos humanos que de una u otra forma se relacionan con la institución y cuya relación los afecta positiva o negativamente como se conceptualizo anteriormente.
• El rector líder necesita asumir y poner en marcha un sistema de gestión emergente que inicia a finales de los años noventa y que se instala en el entorno organizacional definitivamente a comienzos del siglo XXI como modelo a seguir al momento de gestionar una organización que desea salir de los promedios, de las zonas de confort y convertirse en una organización sobresaliente que logra y conserva resultados significativos para satisfacer necesidades y expectativas de sus grupos de interés, como lo indica el modelo EFQM.
• La facultad de gestión de negocios de la Universidad de Warwick de Londres ha diseñado un modelo de planeación estratégica que puede aplicarse en tiempos cambiantes y que involucra el sentido de la agilidad, sencillez y flexibilidad necesarias en tiempos del mundo VUCA. A continuación, se presenta dicho modelo que es útil para quienes trabajan en direccionamiento estratégico y deben desechar la antigua y obsoleta formulación tradicional de planeación estratégica desde la cima de la organización sin la certeza de su aplicación en las áreas operativas. Este modelo integra sistémicamente la estrategia, la táctica y la operación.

2. Alinear la institución

Una organización que aspira a ser sobresaliente tendrá que alinear toda la gestión para lograr el propósito y enrutarse hacia la visión futura. Para ello, es esencial, diseñar y ejecutar un proceso que haga que toda decisión y toda acción que se vaya a realizar tenga como norte la meta grande a que aspira la organización; que la visión y la estrategia estén correlacionadas; que se diseñe y adopten métricas para medir el desempeño de cada individuo en su puesto de trabajo; que la evaluación del desempeño genere cultura de retroalimentación permanente, y que no se reduzca a una reunión anual, a menudo inane a la que se le pone apenas atención.

La alineación tiene como guía el que todo lo que hace el personal, de todo nivel, apunte claramente a materializar el propósito, la visión y la estrategia de la organización y crear una cultura y un liderazgo asociado a los resultados que se pretenden lograr. La gráfica siguiente muestra cómo se ve una empresa alineada o no alineada.

La alineación se materializa cuando en la organización se ha creado una cultura, un ambiente donde se permita pensar diferente, se incentive la creatividad e innovación; en donde se piense estratégicamente con orientación de futuro. Y, todo esto es posible si entre todos se ha logrado un sentido de unidad que se manifiesta cuando todos los colaboradores y los principales grupos de interés son responsables de impulsar la organización hacia el ser sobresaliente y a lograr los más importantes resultados que aporten valor a las personas, a la comunidad, al planeta y a la empresa misma.

En forma específica se debe alinear:

• Propósitos, valores, visión futura y objetivos estratégicos 
• Se alinea la estrategia, los programas, los planes, proyectos y el presupuesto  
• Cadena de valor, procesos, procedimientos, instructivos y políticas
• Estructura organizacional, puestos de trabajo y talento humano

3. Atraer Talento 

El rector líder se rodea de las mejores personas para lograr los objetivos institucionales. El éxito solo se logra a través de las personas y para ello, es necesario que el líder promueva la dedicación y el compromiso del personal en su puesto de trabajo para ser eficientes, eficaces, y productivos de una parte, y de otra para que iluminen la cultura organizacional con los principios y valores más importantes que reclama una sociedad sana como son, la ética, la moral, la honradez, la disciplina, el respeto por sí mismo y por el otro, el respeto por la diferencia entre los seres humanos. He dicho en muchas ocasiones que el líder debe rodearse de señoras y señores antes que de doctoras y doctores que no estén bien formados.

Siempre se ha dicho que una institución es lo que es como consecuencia de las características de los colaboradores que conforman el grupo humano que trabaja para lograr los objetivos estratégicos. Para ello, se requiere primero diseñar los perfiles de cargos y luego asignar a cada cargo la persona apropiada de tal modo que se cumpla el clásico consejo de asignar la persona correcta al cargo correcto para que haya correlación y armonía entre los dos perfiles, el del cargo y el de la persona.

Hecho y dicho lo anterior se requiere conformar equipos de trabajo de alto desempeño pues en el mundo competitivo se pregona la necesidad de la colaboración entre todo el personal de la organización. En el siglo XXI esta característica de la colaboración y más aún de la co-creación es un requisito o factor crítico de éxito.

Es necesario atraer a la empresa personas talentosas pues en realidad son ellas las que conforman la organización. Pero, luego, es necesario constituir grupos de trabajo pequeños, ágiles, flexibles, empoderados e interfuncionales para lograr la transformación de la empresa. Estos equipos se convierten en los motores de cambio, la transformación y del desarrollo de la toda la institución.

4. Aprovechar las Tecnología Emergentes 

La humanidad ha utilizado, desde siempre, diferentes tipos de herramientas y métodos para agilizar el trabajo manual y lograr mejorar la eficiencia.

Dichas herramientas y descubrimientos tecnológicos han evolucionado desde los más simples como los utilizados en la prehistoria y la edad antigua, hasta los más sofisticados como los usados en la era industrial y la era del conocimiento.

Durante la revolución agrícola aparecieron herramientas manuales básicas, fabricadas artesanalmente. Este periodo puede denominarse como era artesanal y tuvo una duración estimada en 10.000 años.

El artesano es amo y señor de sí mismo. Él es libre de producir su obra movido por su propia motivación, su inteligencia y la habilidad de sus manos. Una de sus características, del artesano, es su capacidad de autogestión y autocontrol, de sí mismo y del proceso de producción.

Cuando se evolucionó de esta revolución agrícola y apareció la primera etapa de la revolución industrial, el rendimiento del trabajo se maximizó como resultado de la mecanización de los procesos productivos, al utilizar el vapor de agua que fue decisivo para mover barcos, telares, ferrocarriles y demás medios de transporte de la época. Así mismo, la producción de bienes y prestación de servicios fue más eficiente al utilizar las máquinas como un complemento para la fuerza de las personas y la habilidad de sus manos. Este fenómeno aparece en el siglo XVIII.

En el siglo XIX se inició la segunda revolución industrial que se caracterizó por el uso de la energía a partir de la electricidad. Este periodo inicia el análisis y la división del trabajo, a partir de aplicar la ciencia al trabajo para la producción masiva y estandarizada. Es el tiempo de la administración científica de Federico Taylor y del proceso administrativo de Henry Fayol.

La tercera revolución industrial del siglo XX utiliza la automatización para mejorar la producción a partir de la electrónica y de las tecnologías de la información y telecomunicaciones TIC.

Estas tres etapas de la revolución industrial abarcan un periodo de aproximadamente 200 años de 1786 a 1986. Se puede afirmar que en las etapas finales de este espacio temporal, el trabajo se desarrolló por las personas integrantes de la generación X y de los Baby Boomers.

La cuarta revolución industrial aparece a finales del siglo XX y comienzos del XXI. Este periodo de aproximadamente cuarenta años, enfrenta un mundo lleno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, mundo VUCA tal como lo llamo el pentágono en los años noventa. 

A esta época que involucra las cuatro revoluciones industriales, Peter Drucker la llamó posmodernidad y Gilles Lipovetsky la denominó Hipermodernidad pues según su entender la modernidad continua y madura con el paso del tiempo.

Esta cuarta revolución industrial se ha denominado la revolución 4.0 y es la era de la globalización y del conocimiento. Se hace uso de la digitalización, de la conectividad, la movilidad, el análisis, la escalabilidad, la robótica, el uso y tratamiento de datos para la toma de decisiones, la inteligencia artificial y el internet de las cosas.

Se produce un cambio profundo de la humanidad en el cual la cibernética y los sistemas físicos hacen posible la interacción de personas, de procesos y máquinas para mejorar, maximizar y optimizar el beneficio. 

Este cambio da nacimiento a un nuevo paradigma en el comportamiento de la humanidad solo comparable con el que se produjo durante la revolución agrícola.

La disrupción causada es parecida al hecho de cambiar de libro y no solamente cambiar de página al leerlo. Pertenecen a esta etapa la generación Y, los Millenials y la generación alfa nacida a partir de 2016.

La tecnología, entonces, ha sido un producto del ingenio humano que ha ayudado a mejorar gradualmente el bienestar de las personas y comunidades.

La tecnología es un acicate para mejorar procesos y procedimientos necesarios para agregar valor y lograr la eficacia, la eficiencia y la productividad. También, la innovación, como fuente de la tecnología, bien utilizada ayuda al acopio de datos, información y conocimiento requeridos para una sana y eficaz toma de decisiones.

Uno de los buenos productos del uso apropiado de la tecnología, es la optimización de costos y la alineación total de la empresa para alcanzar el propósito y la visión que fueron definidos, acordados, y socializados que generan un sentido de unidad organizacional.

La tecnología seleccionada ha de correlacionar con el nivel de desarrollo de la institución. Por eso, está debe ser modular, fácil de aplicar, amigable con el usuario. Este, además, debe estar formado y entrenado para entenderla y utilizarla. Si no lo está, se puede generar miedo y rechazo y por lo tanto no utilizarla y dar al traste con todos sus beneficios.

5- Comunicar con Significado 

La comunicación estratégica y operativa es indispensable para socializar el propósito y la visión de la organización, a fin de que todo el personal la conozcan, analicen, aporten, y ejecuten adecuadamente sabiendo por donde y hacia dónde va la organización en la búsqueda de resultados sobresalientes.

Una comunicación bien ideada y ejecutada contribuye a generar confianza, colaboración, innovación y mejora continua en las personas, equipos y procesos de la organización. Contribuye, también, a conformar redes de comunicación al interior de la institución y en el contexto de ella. De esta manera, se genera un sentido de unidad indispensable para gestionar una empresa en el siglo XXI.

Los grupos de interés se relacionan dinámicamente con la institución y son más eficaces en generar vínculos proactivos cuando media una estrategia de comunicación bien gestionada. Esta estrategia debe abarcar y contemplar todos los subsistemas internos y su relación con el ecosistema respectivo y con el entorno en donde opera la organización.  

BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA

• Porter, Michael E. Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Le Dan Fuerza A La Estrategia, Harvard Business Review 2.008  
• Porter, Michael E. Las Cinco Fuerzas Competitivas Que Le Dan Fuerza A La Estrategia, Harvard Business Review 2.008
• Wells, Jack. CEO General Electric 1.981-2.001
• Friedman, Milton. Capitalismo y Libertad, Editorial Deusto 1.962
• Friedman, Milton. La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios, The New York Times 1.970
• Drucker, Peter. Los Signos Del Futuro 1.957
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